Взаимодействие с фрилансерами: опыт Академии PwC

13 апреля


Последние 10 лет бизнес-модель Академии PwC полагается на работу фрилансеров. Основная причина – это расширение портфеля тренингов и семинаров. Чем разнообразнее темы, тем сложнее вырастить «специально заточенного» специалиста внутри компании, особенно если тема не тиражируемая, и запрос от заказчика поступает нечасто. В таком случае экспертиза покупается на рынке. Однако, есть компетенции, которые Академия тщательно «оберегает» от фрилансеров:

  • управление взаимоотношениями с клиентами на основе доверия к бренду. Ценность бренда опирается на внутренние процедуры, стандарты качества и компетентность, нормы этики. В конце концов ответственность за результат проекта несет фирма, а не подрядчик. Заказчик может всегда обратиться за поддержкой после завершения проекта;
  • структурирование сложных задач и разработка альтернативных решений (образовательных продуктов). Сюда относятся следующие виды деятельности: снятие клиентского запроса, поиск и выбор подрядчика, постановка задачи перед фрилансером, контроль и оценка качества обучения;
  • инновации и создание новых продуктов, и даже целых рынков. Например, 10 лет назад на российском рынке бизнес-образования мало кто знал о профессиональных квалификациях в области финансов, кроме разве что сотрудников «Большой четверки»1. Сейчас можно говорить о настоящем рынке бизнес-образования взрослых в России. Ежегодно Академия PwC обучает более 1 000 студентов, и это только по программе CIMA2.

Стремление современных компаний перевести труд в категорию переменных затрат вполне обоснованно в борьбе за снижение операционного рычага (рисков) в условиях рецессии. Однако, не стоит торопиться с аутсорсингом. Компании тщательно подходят к вопросу о том, какие компетенции должны остаться внутри фирмы (in-house).

Например, компания Coca-Cola3 оставила за собой четыре вида деятельности: 1) владение брендом и его развитие; 2) производство концентрата; 3) НИОКР продуктов; 4) глобальный маркетинг. Большинство операций по разливу, дистрибуции и местному маркетингу переданы более 200 партнерам (900 заводам) по всему миру. При этом только часть компаний-партнеров принадлежит Coca-Cola (внутренние подразделения), остальные работают с Coca-Cola на основе долгосрочных лицензионных договоров (сторонние подрядчики). Если передать на аутсорсинг критически важные виды деятельности, то в отношениях между заводами по разливу и покупателями сама Coca-Cola станет лишним звеном.

Интересные мысли о предпосылках развития рынка фриланса можно почерпнуть в работе нобелевского лауреата в области экономики Рональда Коуза4. Он объясняет вертикальные границы фирмы с помощью теории «трансакционных» издержек. Анализ цепочки создания ценности Майкла Портера5 демонстрирует, какие звенья целесообразно передать на аутсорсинг, а какие виды деятельности стратегически важно вести своими силами.
 

Источники:
1 «Большая четвёрка» — четыре крупнейших в мире сети компаний в области аудиторских и консалтинговых услуг: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG.
2 The Chartered Institute of Management Accountants, UK.
3 The Coca Cola Company, Business and sustainability report, 2019.
4.Coase, Ronald (1937). "The Nature of the Firm". Economica. Blackwell Publishing. 4 (16): 386–405.
5 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер: Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 453 стр.